Como muchos saben, soy alumna del Global Arts Management Fellowship del DeVos Institute, un programa que durante 25 años ha formado y conectado a gestores culturales de Estados Unidos y de distintos lugares del mundo. Hace un par de semanas regresé a Washington para celebrar su aniversario.

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La historia del Fellowship tiene algo casi premonitorio. Su primera cohorte llevaba meses preparándose y debía comenzar el 11 de septiembre de 2001. Ese día, mientras los participantes llegaban a Washington, Estados Unidos sufrió los atentados contra las Torres Gemelas y el Pentágono. El mundo cambió en cuestión de horas. Sin embargo, el programa siguió adelante.

Quizás no exista una mejor metáfora para una iniciativa creada con la convicción de que las artes necesitan gestores capaces de liderar precisamente cuando el contexto deja de comportarse como esperábamos.

Durante la celebración, Brett Egan, presidente del DeVos Institute, habló de la evolución del gestor cultural. En los últimos 25 años nuestro oficio ha cambiado radicalmente. Hemos atravesado crisis financieras, transformaciones tecnológicas, cambios demográficos y generacionales, movimientos sociales, inestabilidad política, una pandemia y modificaciones profundas en la manera como las personas trabajan, se comunican, se reúnen y experimentan el arte.

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Y mientras todo eso cambia, también cambia la descripción de nuestro trabajo.

Brett utilizó un concepto que me gustó mucho: el gestor cultural híbrido. No se refería simplemente a alguien capaz de hacer muchas cosas. Hablaba de la necesidad de integrar tres capacidades.

• La primera es el oficio: presupuestar, planear, mercadear, conseguir recursos, desarrollar audiencias, administrar equipos y hacer sostenibles nuestras organizaciones.
• La segunda es la visión: leer el entorno, entender los cambios sociales, económicos y tecnológicos y preguntarnos qué significan para nuestras instituciones y nuestras comunidades.
• La tercera es la capacidad de construir redes: generar confianza, navegar el conflicto, conectar personas, escuchar y crear alianzas.

Nadie puede dominar todo lo que hoy necesitamos saber. Una decisión sobre el precio de una boleta puede involucrar inflación, comportamiento de compra, acceso y sostenibilidad. Una decisión de programación puede exigir conocimiento artístico, pero también comprensión de las conversaciones sobre identidad, representación o justicia social. La inteligencia artificial empezó para muchos como una conversación sobre productividad y rápidamente se convirtió también en una discusión sobre propiedad intelectual, empleo, ética y creación humana.

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Por eso quizá el gestor del futuro no será quien tenga todas las respuestas. Será quien sepa formular mejores preguntas, reconocer qué conocimiento necesita y construir las redes para encontrarlo.

Regresé de Washington pensando en todo esto. Y el 10 de agosto, el mismo día en que aterricé en Colombia, un terremoto golpeó nuestro país.

De repente, aquella conversación dejó de parecerme una reflexión sobre el futuro y se convirtió en una pregunta sobre el presente:

¿Qué hacemos quienes trabajamos en cultura cuando una sociedad atraviesa una tragedia?

Nuestra primera reacción puede ser pensar en conciertos para recaudar recursos. Y claro que sirven. Pero nuestra responsabilidad puede ir mucho más lejos.

Reconstruir un país después de una tragedia significa reconstruir infraestructura, viviendas, escuelas y economías locales. También significa reconstruir confianza, vínculos, memoria, esperanza y sentido de comunidad. Y ahí la cultura tiene muchísimo que aportar.

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Un músico probablemente no sabe levantar un puente. Un gestor cultural no reemplaza a un ingeniero, un médico o un organismo de atención de emergencias. Pero sabemos reunir personas. Sabemos crear espacios colectivos. Sabemos trabajar con símbolos y relatos. Sabemos construir experiencias capaces de recordarnos que pertenecemos a algo que nos supera individualmente.

Y sabemos construir redes.

Frente a desafíos de esta magnitud, nuestro trabajo no consiste en pretender que tenemos todas las respuestas. Consiste en sentarnos con quienes tienen otros conocimientos, escuchar, conectar capacidades y preguntarnos qué puede aportar aquello que nosotros sabemos hacer.

El Fellowship nació hace 25 años en un mundo que, literalmente el día de su inauguración, demostró que podía cambiar de un momento a otro. Hoy la velocidad y la complejidad del cambio nos obligan nuevamente a revisar nuestra manera de liderar.

Quizás nuestra responsabilidad como gestores culturales sea preparar instituciones capaces de responder a lo inesperado y entender que la cultura no puede permanecer al margen cuando una sociedad necesita reconstruirse.

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Porque después de levantar los edificios y reparar las carreteras queda otra tarea enorme: volver a encontrarnos.

Y para eso también sirve la cultura.