Hay un momento que recuerdo con mucha claridad, el CEO estaba explicando, en una reunión de equipo, por qué era importante volver a la oficina después del Covid-19. Yo levanté la mano y pregunté por qué, si había estudios que mostraban incrementos en el bienestar de los/as trabajadores/as con los esquemas híbridos o remotos, en contextos similares al nuestro y sin sacrificar la productividad (incluso aumentándola). Él respondió con unas palabras que pudieran ser reemplazadas, para mantener el significado, con un “porque yo quiero”. El silencio en la sala fue más elocuente que cualquier respuesta.

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Esa empresa me importaba mucho, fue un lugar en el que sentí, como nunca, lo que es contribuir con un propósito loable, superior a mí mismo y, sin embargo, salí. No fue solo por ese momento, hubo muchos otros parecidos. Todos contribuyeron con una idea que he ido construyendo: hay organizaciones que invitan a sus trabajadores a ser más conscientes, lo cual, en una de sus formas prácticas, es preguntarse más cosas, entender que sus acciones impactan un sistema completo, sin embargo, esas empresas no pueden soportar lo que pasa cuando esa mayor consciencia empieza a suceder. A eso se le llama cinismo organizacional.

El llamado a ser ‘empresas más conscientes’ ha ganado fuerza en los últimos años. Su promesa es hermosa: organizaciones que expanden el horizonte de preocupación de sus trabajadores, que los invitan a entender que cada decisión impacta a clientes, comunidades, ecosistemas. En Colombia, ese lenguaje ya circula con fluidez en los departamentos de cultura organizacional, en las presentaciones de liderazgo, en las declaraciones estratégicas. El problema es que, en paralelo, existe un fenómeno que la investigación lleva décadas documentando: el silencio organizacional.

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Elizabeth Morrison y Frances Milliken, en un artículo que sigue siendo referencia aun después de 20 años, describieron cómo el silencio colectivo de los trabajadores es el producto sistemático del miedo:

Miedo a las consecuencias de decir una verdad incómoda a quien tiene poder sobre su trabajo, su salario, su permanencia en la empresa.

Amy Edmondson ha estudiado las condiciones que permiten a las personas hablar con honestidad en las organizaciones. Lo que encontró es que la seguridad psicológica, es decir, la percepción de que puedes expresarte sin ser castigado/a, es la variable más determinante para que los equipos aprendan e innoven. También encontró que esa seguridad es muy frágil; basta un episodio en el que alguien es ignorado, ridiculizado o despedido por decir lo que piensa, para que el resto aprenda a callarse.

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Este fenómeno ya había sido descrito también por Chris Argyris, con una precisión que me duele:

“Las organizaciones tienen una ‘teoría declarada’ (lo que dicen que valoran) y una ‘teoría en uso’ (lo que realmente practican cuando hay presión). La brecha entre esas dos teorías es donde vive el cinismo organizacional”.

Las empresas que se declaran ‘conscientes’ no solo cargan con esa brecha universal entre lo declarado y lo practicado, sino que la hacen más visible y costosa, pues entre más explícita es la invitación a la consciencia, más expuesta queda la contradicción cuando esa consciencia produce preguntas incómodas, cuestionamientos legítimos, verdades que el sistema no está listo para procesar. El/la trabajador/a que genuinamente expande su consciencia empieza a ver cosas que la organización preferiría que no viera, y el sistema, casi inevitablemente, tiende a resolver esa tensión con la exclusión del incómodo/a.

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En una columna del año pasado escribí sobre las empresas sanadoras y sobre la paradoja de las encuestas de clima que las empresas contratan: los trabajadores responden bajo la mirada de sus jefes, temiendo represalias, y el resultado es una fotografía distorsionada de la realidad. Esa distorsión es una señal de que la cultura organizacional no facilita las condiciones para que la verdad circule sin miedo. Robert Kegan y Lisa Laskow Lahey, en su libro An Everyone Culture, estudiaron qué pasaría si una organización se comprometiera genuinamente con el desarrollo de sus miembros, incluyendo su capacidad de decir verdades difíciles. Encontraron que hacerlo requiere transformar estructuras de poder tan profundas que la mayoría de las organizaciones no está dispuesta a tocarlas. Son estructuras que sostienen el orden existente.

Expandir la consciencia, entonces, en el contexto organizacional, es revolucionario, y las revoluciones son incómodas. Así que me quedan preguntas en la cabeza: ¿puede una empresa pedirte que seas más consciente y, al mismo tiempo, soportar lo que esa consciencia produce? ¿Estamos ante una promesa que, en la mayoría de los casos, está destinada a quedarse en diapositivas? Como ya es costumbre, no tengo una respuesta, pero sugiero una práctica para los que se comprometen demasiado: la próxima vez que una organización te invite a ser más consciente, pregúntate:

¿Esta organización está dispuesta a aceptarme cuando yo sea más consciente?

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