Hay una anécdota que dice que en 1972 le preguntaron al presidente chino sobre el impacto de la Revolución Francesa, y este respondió: “Es muy temprano para saberlo” (Too soon to tell), a pesar de que habían pasado más de 200 años. Esta frase, más allá de su veracidad histórica, me dejó pensando en qué es más óptimo para las organizaciones, tener una visión de corto o de largo plazo.
Considero que hay momentos en los que actuar rápido es vital, cuando se trata de capturar una oportunidad emergente, responder a una crisis o validar una hipótesis con agilidad. Allí es donde obtienen relevancia los “mangos bajitos”, aquellas victorias tempranas que permiten capturar valor y validar de manera rápida. Pero, también hay decisiones que requieren pausa, perspectiva y paciencia: construir capacidades, transformar culturas o desarrollar nuevas líneas de negocio.
Tener un balance en esta combinación es el arte de pensar estratégicamente, y transformar una empresa (o un sector) exige precisamente ese equilibrio: pensamiento ágil, decisiones rápidas y la capacidad de materializar conversaciones emergentes. No se trata solo de planear, sino de ejecutar y materializar decididamente la estrategia. Ejemplos como Nike o Starbucks, que han visto caer el precio de su acción entre 65 % y 25 %, respectivamente, en los últimos años, debido a decisiones cortoplacistas que dejaron de lado capacidades para sostener sus ventajas competitivas en el largo plazo. Starbucks, por ejemplo, tardó en reaccionar a cambios de mercado y se enfocó en resultados inmediatos; y Nike, por su parte, apostó a un modelo de vender directo a sus consumidores, abriendo espacios a marcas emergentes (más ágiles) como ON.
Insisto en que las empresas que logren un proceso de transformación, tienen una probabilidad significativamente mayor de generar ingresos adicionales y crecimientos acelerados, que aquellas que no lo hacen. Una transformación debe ser un ejercicio ágil, pero también estratégico, que puede enfocarse en “mangos bajitos” que generen valor inmediato, sin perder de vista el horizonte de largo plazo (y el core del negocio). Tal vez, la anécdota del presidente chino sea solo un cuento, pero es cierto que la transformación empresarial no ocurre de la noche a la mañana. Por eso, hay que pensar a futuro mientras se detona de manera decidida el presente.
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