Medellín está comenzando a abrir, con cautela y curiosidad, un diálogo sobre la neurodivergencia en las organizaciones. Esta discusión se asienta en hallazgos científicos que muestran que existen múltiples formas de procesar la información —cada una con sus ventajas—, y hoy algunas empresas empiezan a valorar este “modo diferente de pensar” como una fortaleza real.
Un referente global clave es Sir Richard Branson, fundador del grupo Virgin. Él se unió al centro de dislexia de la Universidad de Yale para impulsar la idea del “Mar de fortalezas” (“Sea of Strengths”), un modelo impulsado por la doctora Sally Shaywitz que describe cómo, a pesar de desafíos en la lectura o decodificación, hay habilidades sobresalientes en comprensión, pensamiento crítico, creatividad y razonamiento.
Este enfoque no solo cambió narrativas académicas, sino que impactó significativamente el mundo laboral: LinkedIn presentó, en abril de 2022, la etiqueta “Dyslexic Thinking”, permitiendo a las personas con dislexia mostrar sus habilidades en resolución de problemas, pensamiento creativo y visión global. La campaña fue impulsada por Made By Dyslexia, Sir Richard Branson y LinkedIn, y reconocida por medios como Dictionary.com por “evaluar y valorar esta forma de pensar como una fortaleza profesional”.
Branson, quien atribuye parte de su éxito a la dislexia, ha impulsado otros proyectos como “Dyslexic U”, una universidad orientada a potenciar el pensamiento neurodivergente, basada en aprender a través de la experiencia y reforzar habilidades individuales.
Diversas investigaciones sitúan la prevalencia de la neurodivergencia entre el 10 % y el 20 % de la población mundial, considerando condiciones como autismo, TDAH, dislexia, entre otras. Estudios específicos indican que entre el 10 % y el 20 % de los adultos del Reino Unido pueden identificarse como neurodivergentes . Sin embargo, las tasas de empleo de estas personas oscilan entre solo 30 % y 40 %, evidenciando barreras significativas. En entornos corporativos avanzados, se ha reportado que los equipos que incluyen profesionales neurodivergentes pueden mejorar su productividad hasta en un 30 %.
Reconocer cifras concretas evita el enfoque simplista. Si estimamos que en una empresa con 1.000 empleados pueden haber entre 100 y 200 personas neurodivergentes, entonces es probable que no se trate de uno o dos casos aislados, sino de un grupo significativo cuyas necesidades y talentos pueden transformar el ambiente laboral.
Cómo hacerlo bien: apoyarse en la ciencia y en expertos
Las iniciativas exitosas no surgen del voluntarismo, sino del diseño informado:
- Contratar consultores especializados en neurodiversidad permite evitar enfoques genéricos y construir programas adaptados a cada organización.
- Estos expertos pueden orientar en evaluación de necesidades, políticas inclusivas, formación para mandos y seguimiento de impacto: desde ajustes sensoriales hasta procesos de feedback continuos.
- Empresas como SAP, Microsoft, EY, Bank of America y Dell muestran que los programas diseñados por especialistas no solo favorecen la inclusión, sino también la retención, la satisfacción laboral y la innovación.
- Datos antes que intuiciones. Validar con cifras internas permite dimensionar la intervención y planear acciones concretas.
- Evaluación profesional. Cada persona es única. Un diagnóstico profesional es la base de los ajustes adecuados.
- Plan estructurado con expertos. Solo así es posible evitar prácticas dispersas o contraproducentes. Acompañamiento continuo. La inclusión no es un evento, sino un proceso de diálogo, aprendizaje y adaptación constante.
A continuación, comparto algunas ideas que suelen aparecer con frecuencia cuando se habla de neurodivergencia. Aunque pueden surgir con buena intención, es importante reconocer que, si no se revisan con cuidado, pueden perpetuar mitos o limitar una comprensión más profunda y respetuosa del tema.
- “Todos somos neurodivergentes”. El uso coloquial de la palabra como sinónimo de distracción o torpeza diluye la experiencia de quienes enfrentan barreras estructurales reales. La neurodivergencia requiere apoyos concretos fundamentados en evaluaciones profesionales.
- Evitar el autodiagnóstico “por redes”. Sentirte identificado con un video o artículo no equivale a un diagnóstico. Solo un psicólogo o neurólogo puede determinar la existencia de un trastorno del procesamiento y definir estrategias precisas de apoyo.
- No satanizar la medicación. La neurodivergencia en ocasiones implica ajustes bioquímicos esenciales. Comparar el cerebro con otros órganos ayuda: no negamos gafas cuando alguien tiene problemas de visión. Del mismo modo, para algunas personas, el medicamente es una herramienta vital.
- Escuchar antes de implementar ajustes. Cada persona —aunque comparta un diagnóstico— tiene necesidades y fortalezas distintas. La clave es preguntar respetuosamente: “¿qué te facilita trabajar?” y “¿qué barreras encuentras?”, en una práctica de ajuste colaborativo, no de imposiciones.
La conversación en Medellín apenas comienza, y es natural buscar inspiración. Pero no perdamos el rigor: la neurodiversidad es una realidad compleja y única. La mejor forma de “hacer bien” es hacerlo informado, consciente de las ciencias y respetuoso del sujeto que aporta diferencia.
Porque una organización que cuida los cerebros diversos, enriquece no solo su cultura, sino también su capacidad de innovar y transformar.
