Uno de los problemas más silenciosos en la mortalidad de startups no es el producto, no es el mercado, no es la competencia; es que las empresas crecen a un ritmo en el que el fundador no crece.
Y los datos lo confirman, un estudio de Harvard investigó por una década a más de 3.600 startups e identificó que el 50 % de los fundadores deja de ser el CEO al tercer año, no porque sean malos fundadores, sino porque no hicieron una buena transición.
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En América Latina más del 80 % de las operaciones de inversión siguen siendo pre-seed y seed (seed se refiere a proyecto semilla o capital inicial para un negocio). Esto significa que la gran mayoría de los fundadores están en modo supervivencia, resolviendo todo solos y sin haber cruzado la barrera que separa un emprendimiento de una empresa real.
Colombia no es la excepción. Tenemos 2.126 startups activas, el ecosistema crece al 22 % anual (el ritmo más alto de la región), pero el 67 % de las empresas no sobrevive los primeros cinco años. Estos números no tienen nada que ver con el talento o las ganas, pasa que nadie les dijo a tiempo que fundar y dirigir son dos oficios distintos, y confundirlos es el error más costoso que puede cometer un emprendedor.
Ese es el problema y es más común de lo que creemos.
Ser fundador y ser CEO parecen lo mismo y no lo son. Fundar es un acto de valentía, de intuición, de obsesión. El fundador vive en el caos, vende, hace producto, apaga incendios y le apuesta a una idea cuando nadie más la ve. Eso es casi heroico, pero tiene fecha de vencimiento.
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El fundador opera como el mejor recurso de la empresa, mientras que el CEO construye los sistemas para que la empresa funcione sin depender de él. Es un tipo de transformación de identidad y tiene tres movimientos concretos.
- El primero: pasar de hacer a enseñar. Si vos sos el único que sabe hacer algo en tu empresa, no tienes un activo sino una dependencia; lo que está en tu cabeza tiene que vivir en procesos, en cultura, en el equipo.
- El segundo: contratar mejor que vos. Los fundadores que escalan entienden que su trabajo más importante no es ejecutar, sino atraer a las personas que ejecutan mejor de lo que ellos podrían hacerlo. Ben Horowitz lo deja clarísimo: “las personas que te llevan de uno a diez, rara vez son las que te llevan de diez a cien”.
- El tercero: soltarte del día a día sin perder la visión y centrarse en lo que un CEO no puede delegar jamás: la visión, la cultura y el estándar. Todo lo demás es construir sistemas que lo sostengan.
En Colombia tenemos ese reto encima y también la oportunidad de acompañar y provocar esa transición de fundador a CEO que no se aprende sola y se construye con mentores que ya lo vivieron, con personas que normalizan soltar el control, con programas que le enseñan al fundador que delegar no es perder poder sino multiplicarlo.
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El país que soñamos no lo van a construir fundadores agotados resolviendo todo solos, lo van a hacer líderes que aprendieron que su trabajo más importante es crear las condiciones para que otros lo hagan mejor.
La pregunta que le haría hoy a cualquier fundador no es cuánto está facturando sino:
¿Qué pasa en tu empresa si te vas dos o tres semanas?
Si esa pregunta genera angustia, pues ya saben por dónde empezar.
