Durante años hemos hablado de liderazgo público en términos de gestión, eficiencia y resultados. Sin embargo, me niego a pensar que los grandes desafíos que hoy enfrentamos como la violencia persistente, polarización, desconfianza social, entre otros, se explican solo por fallas técnicas sino también, y sobre todo, por las formas limitadas de percibir, interpretar y habitar la realidad colectiva.
La neurociencia ha mostrado que gran parte de nuestra vida mental opera desde lo que se conoce como la Red Neuronal por Defecto, un sistema que se activa en estados de reposo e introspección y cuya función es construir un modelo del mundo que nos permita predecir lo que viene, filtrar información y protegernos del caos. Desde una lógica evolutiva, esto ha sido esencial para la supervivencia. No podemos procesarlo todo, necesitamos atajos y certezas.
El problema aparece cuando esos modelos se perfeccionan tanto que se vuelven rígidos. Cuando la mente, individual o colectiva, deja de percibir lo nuevo porque ya sabe cómo son las cosas, y luego esto se traduce en debates que no avanzan, discursos que se repiten y liderazgos atrapados en sus propias certezas.
Lo contradictorio es que, a pesar de que durante décadas hemos confiado en que más información, más datos o mejores argumentos cambiarían comportamientos sociales, la experiencia demuestra que las personas no rechazan ideas por ignorancia, sino porque no encajan en su modelo previo del mundo.
Bajo esta lógica, transformar no consiste solo en ofrecer nuevas respuestas, sino en crear condiciones para que esos filtros se flexibilicen y nos permitamos aprender de aquellas personas o situaciones que nos confrontan con nuestro sistema de creencias.
Diversos saberes coinciden en experiencias humanas que amplían la conciencia y suspenden temporalmente la certeza, como la contemplación, el arte, la música, el cuerpo en movimiento, el contacto con la naturaleza, los círculos de la palabra, los rituales simbólicos y la medicina ancestral. En estos estados, la mente se vuelve más integradora, menos defensiva, más abierta a conexiones nuevas.
Posibilitar plataformas para que ciudadanas y ciudadanos experimenten nuevos aprendizajes y construyan nuevos significados, tienen un alto valor, muchas veces subestimado por los liderazgos políticos y sociales.
Con la convicción de que ningún cambio social profundo ocurre sin un cambio previo en la forma de percibir al otro y la otra, posibilitar experiencias que permitan a las personas verse de otra manera y volver a imaginar futuro, es el reto de liderazgo público de la ciudad hoy.
Disiento de que el enfoque hoy sea ejercer más control, sino abrir más conciencia; no imponer nuevas narrativas, sino crear espacios donde la inteligencia colectiva pueda, por un momento, soltar el piloto automático y volver a mirar.
En una ciudad como Medellín, acostumbrada a reaccionar con rapidez ante la urgencia, tal vez liderar hoy implique crear pausas que permitan mirar más allá del miedo y de la costumbre. De lo contrario, corremos el riesgo de repetir, incluso con buenas intenciones, aquello que decimos querer transformar, como ya nos sucedió pocos años atrás.
